军工产品具有科研过程时间周期长、技术状态管控严格、“六性”指标要求高、售后保障紧迫等特点，所以对供应链管理的要求更加严格。随着国家军民融合战略的实施，参与军队装备承制的供方变得多样化，其质量保证能力的参差不齐，对供方质量管控带来了更大的风险与挑战，所以军民融合企业迫切需要建立一套更为有效的供应链管理体系。该文对供应链管理过程中的供方绩效评价、过程监控、供方培育等方面的经验和做法进行了初步探索。

1.1供方分类

构建和培养合格的供方队伍，首先必须对供方进行分类。细化供方类别，对供方进行分类管理，更容易识别出需重点关注的供方，针对不同的供方采取适宜的管控措施。

供方的分类，我们从产品的种类、技术难度、经济价值、供货数量等方面进行多维度的考虑。首先根据供方所供产品的种类，如电阻、电容、连接器、半导体分立器件、微波组件等对供方进行分组;其次再考虑产品的重要程度，从产品的技术难度，采购总量，产品断货对于企业带来的损失程度等方面进行一个产品重要度排序，在此基础上大致将供方分为以下四种类型:

     (1)战略型供方，指所供产品对于企业十分重要，市场上基本没有可替代的供方，对公司发展具有战略意义;

     (2)战术型供方，指所供产品采购金额高且重要，但比较容易获得，风险性不高;

     (3)瓶颈型供方，指所供产品在市场上难以找到替代品，供应资源少或资源不可靠;

     (4)一般型供方，指所供产品市场上很容易获得，在企业产品研制过程中重要性不高，属于标准型产品，出现断货现象对企业造成的潜在威胁不是很大。

基于上述分类制定不同的措施，分别对供方实施不同程度的管理和控制，从而达到既节约成本又满足要求的效果:

(1)对战略型供方，需深入供方的科研、生产过程予以管控，同时与供方建立稳定的战略合作关系;

(2)对战术型供方，引入竞争机制，着力于降低采购成本，缩短供货周期，同时与供方建立良好的信息沟通渠道;

(3)对瓶颈型供方，考虑寻找替代方案，防患于未然;

(4)对一般型供方，重点关注其资质变动情况，致力于标准化管理。

1.2新供方选择

企业在原材料、元器件采购的过程中，通常会发生超出《合格供方名录》外实施采购的情况。为此，企业必须建立一套严谨的新供方评价选择机制，包括超目录申请、产品验证、新供方审批二个阶段。

在超目录申请的过程中，企业要从供方的资质、声誉、价格水平、技术能力、制造能力、质量稳定性、客户群等方面对供方进行评估，同时还要充分识别所供产品的风险，如技术能力、质量水平、供货保障等。

企业在对新申请供方各方面能力完成初步评估后，进行小批量采购试用，在首批样件试用期内，着重验证产品的功能、性能和稳定性，对于新开发的供方必须采取较高的检验频率，以保证质量问题在第一时间被发现，发现越早质量成本就越低。

完成验证后，企业对供方前两个阶段的情况做出综合评估，淘汰不满足要求的供方，满足要求的供方进入审批阶段，经审批后新供方成为企业合格供方。

1.3供方绩效评价

绩效评价的依据建立在供方相关信息的收集与统计基础之上，企业要对其供方进行一个合理客观的评价必须日常对供方的情况进行跟踪管理。同时企业还应建立供方淘汰机制，依据评价结果筛选出符合企业要求的优秀合格供方进行长期合作，淘汰掉不合格供方，以促使各个供方不断自我完善，为企业提供更好的产品。

技术水平、质量保证能力以及供货保障能力是对供方进行量化综合考评的二个维度。其中技术水平可以从供方技术资料的完整性、产品开发能力、以及工艺技术能力等方面进行考核;质量保证能力从资质证明、产品进货检验情况、产品返修情况、质量问题处理情况等方面进行考核;供货保障能力从供货及时性、逾期交货时间、供方价格水平、退换货、售后服务水平、返修周期等方面进行考核。

通过定期汇总供方各方面的评价意见，将考核结果在同类排名中靠前，技术支持、服务及紧急采购任务中表现突出的供方评选为优秀供方，享受企业对供方的相关优惠政策;对考核中存在问题的供方，及时向供方通报考核结果，并要求其进行整改;评价结果为不合格的供方，取消其供货资格，从企业的合格供方名录中剔除。

2.1资质动态管理

无论什么类型的供方，其所具备的资质是该供方能力的基础，所以对合格供方进行监督，首先是对其资质的监督。随着供方的不断发展，其组织机构、生产条件等会改变，资质也会随之发生变化，所以对供方资质的监督过程是持续的、动态的。

企业要对供方提供的资质真伪进行辨别，判断其有效性，要求供方对其提供的资质证书有效性做出承诺，防止供方伪造资质证书对企业造成损失。表1所示为供方资质检查单，仅供读者参考。

在供方资质管理过程中，与供方建立起良好的沟通渠道，要求供方及时报告其资质变更情况，对于提供假资质证书的供方应立即将其加入供方黑名单，并告知相关部门不得选用和采购该供方的任何产品。

表1供方资质证书检查单

2.2供方二方审核

战略型及战术型供方必须有强有力的质量保证体系，来保证公司最终产品质量的稳定性和可靠性。为了使企业的战略及战术型供方能够持续不断的提供高质量的产品，企业应对其定期进行二方审核。

企业对供方进行二方审核的人员中应包括:设计人员、工艺人员、检验人员、以及采购人员，必要时邀请顾客代表参加。首先审核供方是否具备完整的体系文件，供方的管理体系是否得到专业的认证机构的认证;其次，对供方体系的运行情况进行审核，检查供方是否定期或不定期进行内审和管理评审，对评审过程中发现的不符合项是否得到有效的整改;最后对供方的生产现场的管理进行检查，主要查看其现场管理的规范性，生产过程的可追溯性，生产现场作业指导书和工艺流程文件的有效性，以确保每个工序都有明确的操作规范，防止出现错误。在二方审核时，所有的供方可使用相同的检查表进行审核，这样可以保证接受审核的供方之间有可比性，同时针对不同类型产品，在检查表框架下填入不同的审核提问问题，做到审核时有的放矢。

二方审核能够最大限度地促使供方的能力满足企业的诸多要求，包括质量管理、环境管理、职业健康安全、企业社会责任等管理体系要求，以及相关产品或服务的专业性标准。通过第二方审核，可以对供方管理体系的完整度、合理度以及管理效果进行综合评定，能及时指出需要改善、提升之处，以使供方更好地配合企业发展叹同时还能与供方对产品的检测制度和检测标准进行详细沟通，对供方检测标准中的遗漏项目进行补充，并明确订单产品的各项检测标准。还可以有效帮助企业找出供应链中的系统问题，深挖流程中的关键薄弱点，预警供方的质量风险，降低对客户方造成的负面影响。

2.3生产过程监制

大多数企业在对供方监督时，主要注重验收供方产品时其参数是否满足要求，一旦供方产品出现质量问题，只是要求供方进行问题处理和整改。为使供方质量问题由“事后处理”到“事前预防”的转变，企业应对一些问题频发的战略型及战术型供方的生产全过程进行全面的监督检查，为此应对供方施行过程监制工作。

过程监制是对供方的科研、生产(合格供方管理、原材料入厂、元器件二次筛选控制、装配、总装、调试及环境应力筛选)、产品验收、例行(环境)试验和服务保障、归零管理等过程各个环节开展过程监督、检查。可运用检查表的方法对于每个环节中的重点过程设置检查项目，表2所示为供方过程监制检查单，仅供读者参考。

表2供方过程监制检查单

通过对战略型及战术型供方的过程监制，不仅会更加规范供方的生产过程，也会使其产品的质量问题大幅减少，提升了供方的质量水平，同时也会减少企业产品的质量问题，改变质量问题事后处理的被动局面，真正做到提前预防。

2.4科研协作供方监督

科（预）研项目在受自身研发能力，市场价格，加工手段、试验条件、试验资质等因素的制约，不能保证其研制进度、毛利指标、技术指标、试验要求等情况下，择优选择外部具有相应资质和能力的单位，按照约定的功能和性能要求进行科研协作，此类供方多数为企业的瓶颈型供方。

针对该型供方，要深入供方的科研全过程，主要在科研协作过程的方案评审、首件鉴定、工艺评审、质量评审，设计(技术)鉴定等环节加强控制。同时企业将质量、软件工程化、工艺技术、六性、标准化和元器件工程化等要求，在供方科研协作的各个阶段通过多种形式及时传递给供方，指导供方按要求完成相关专项工作，并监督供方的落实情况。

企业还应定期或不定期采取函调和现场监督检查的方式，组织企业相关部门，必要时会同顾客代表对供方进行不定期检查，形成科研协作过程监督检查记录，对检查中发现的问题，要求供方进行限期整改，对于不能按时整改到位的供方，企业结合合同相关条款追究供方相应责任。

3.1加强供方指导

由于各个供方技术能力参差不齐，所以对于技术能力薄弱的供方，企业要切实加强对供方的培训和指导，对其提供技术支持，帮助其优化工艺成本、不断提升供方的产品质量。同时企业与供方之间应经常进行质量、成本、供货、共同发展的沟通，保持目标的一致性。

为推动供方指导工作的深入开展，企业可以鼓励供方积极开展质量管理小组活动，同时可以邀请各个供方将每年自己优秀的QC成果参加企业QC成果的评审，通过该活动加强与供方之间的沟通交流，可以更深入的了解供方，同时也会增强供方奋发进取和不断改进质量的思想意识，以达到提高供方队伍素质，改进工作质量，提高经济效益的目的。 

3.2 实现资源共享

企业应与供方之间实现资源共享，确保产品质量稳定。任何一个供方都会有某一方面的劣势，当供方在生产能力上存在缺陷时，企业应尽快给予帮助，如操作方法、工艺技术、检测方法、改进措施等。必要时可实现技术人员、生产设备、检测设备特殊资源共享，帮助供方具备技术和生产能力，同时供方也有企业所不具备的能力和资源，企业也应学习各个供方的长处，弥补自身的不足，真正实现资源共享。同时企业应该把供方作为其发展的重要外部资源，再根据实际情况，同一些重要供方建立合作关系，共同解决产品质量成本控制和技术开发问题，最终实现互利共赢。

4.1质量水平提升

随着供应链管理工作的深入开展，不断完善和改进，对各类供方不断进行沟通交流、评价改进以及更新迭代，逐渐使企业供方懂得质量管理的基本理论和科学方法，增强其质量意识，提高技术能力和售后保证能力，促进产品质量和工作质量的提高。通过对企业供方监督与帮促，也会使得供方的质量管理体系得到不断完善，规范了供方的管理活动和职责，理顺了内部管理关系，使其从职能管理到生产一线各个管理层面、各个操作过程、各个工作环节既相互制约、又相互促进，满足管理科学性、系统性、规范化的要求，同时供方的产品和相关服务质量也会大幅提高。供方质量管理意识的提升和管理体系的完善，必定会使企业各个供方每年的产品合格率逐年提升，产品返修率逐年下降，从而使得企业产品的质量水平得到大幅提升，节约大量的质量成本，增加了企业的经济效益。

4.2生产成本降低

降低成本是企业增加利润的来源，供应链管理一个重要目标就是从生产的源头上降低企业生产成本。合理有效的供方绩效评价机制，会使企业形成一个价格最优的供方队伍，企业将会在原材料采购上获得优势，节约大量采购成本。通过与战略型供方建立稳定的合作关系，有助于降低对供方的管理难度，及时采购降低库存，控制质量，降低检验成本，消除过度浪费。表3所示为某企业进行供应链管理改进后某产品6年原材料采购成本数据，图1所示为某产品连续6年原材料采购平均单价图。   

表3某产品6年成本数据

图1连续6年某产品原材料采购平均单价图

从以上数据中可以看出，随着每年供应链管理的不断完善，企业单个产品的生产成本逐年降低，这将会为企业带来巨大的经济效益。

4.3客户满意度提升

客户满意度是企业生存、发展的根本。完善的供应链管理会促进企业高效率的生产出高质量的产品，完成客户要求，使客户满意。通过系统的供应链管理，企业的产品质量水平不断提升，问题故障率持续下降，客户对企业的满意度就会逐年提高。同时供应链管理也会大幅提升供方售后保障水平，同时企业自身的售后服务水平也会随之提升，当一个企业的质量和售后保证能力高于同类企业，则该企业不仅会使顾客满意度提高，而且会在同类行业中获得更高的声誉，也会赢得更为宽阔的市场。

军民融合企业只有拥有一个适合自身的供应链管理体系，一批稳定的战略合作供方，企业才能源源不断的获得价廉物美的原材料，从而更好地控制产品质量和生产成本，获得价格上和质量上竞争的优势。本文只是对军民融合企业供应链管理进行了初步的探索，随着国家军民融合战略的深入开展，对供应链管理要求将会更高，管理模式也将更为丰富和多样化，还需更多的专业人士对企业供应链管理进行不断的探索和完善。